Capaciteit hoort boven aan de agenda
In juni zat ik bij een gemeente waar het nieuwe akkoord net was vastgesteld. Een goed stuk. Scherpe opgaven. Klimaatadaptatie en circulair inkopen stonden er concreet in. Halverwege het overleg viel me op waar iedereen naar keek zodra het over de uitvoering ging. Naar één iemand aan het eind van de tafel, de duurzaamheidscoördinator. Zij keek terug met een blik die ik intussen ken. Vriendelijk, en een beetje alsof ze een pakket had aangenomen waar ze niet voor had getekend.
Dat moment is het begin van de uitvoering. Een coalitie-akkoord dat duurzaamheid in de visie zet en het daarna bij een paar mensen neerlegt, heeft de omvangrijke opgave teruggebracht tot een portefeuille. Maar de opgaven uit zo'n akkoord lopen dwars door de organisatie heen. Ze zitten in de aanbesteding die de inkoper volgende week schrijft, in het bericht dat de communicatieadviseur opstelt, in het beheerplan van de openbare ruimte, in het gesprek aan de keukentafel van het wijkteam en in de vraag die een teamleider maandag stelt of laat liggen.
Daarom hoort er na een akkoord één onderwerp boven aan de agenda te staan. Het opbouwen van interne capaciteit. Dat is de eerste voorwaarde voor alles wat eronder staat, en het verdient dezelfde aandacht als de opgaven zelf.
Capaciteit is iets anders dan competenties
Competenties zijn een lijst. Ze staan in functiebeschrijvingen, ze worden per persoon afgevinkt en ze zijn gemaakt om iemand mee te beoordelen. Nuttig, en statisch. Ze beschrijven wat iemand hoort te hebben. Over wat een organisatie samen aankan als het er op maandagochtend om gaat, zeggen ze weinig.
Ik heb een hekel gekregen aan het woord potentieel. Het klinkt als een compliment en het is een doos waarvan we hopen dat hij een keer opengaat. Capaciteit werkt anders. Capaciteit is een spier. Je hebt hem, hij is te trainen, en hij groeit door gebruik. Dat laatste stuk daar gaat het om, want een spier bouw je niet op door erover te lezen.
Bij een organisatie zit die spier op drie plekken. In de systemen, in de processen en in het gedrag, zowel het formele als het informele. Het formele gedrag staat in de regels en de mandaten. Het informele gedrag is hoe het echt gaat. Wie wie belt, waar de beslissing valt voordat het overleg begint, wat je hier wel en niet doet. Een verandering die alleen het formele raakt en het informele overslaat, is binnen een paar maanden verdwenen.
Dat verklaart ook waarom een pilot soms zo weinig oplevert. Rol je hem uit boven op systemen en gewoonten die nog helemaal op het oude zijn ingesteld, dan wordt hij opgeslokt door precies het systeem dat hij zou veranderen. Je hebt beweging gesimuleerd en niets verzet. Kijk daarom eerst hoe de bestaande processen en gewoonten de verandering al zouden kunnen dragen, en waar ze juist tegenwerken. Staat dat fundament en wijst het de goede kant op, dan liften de pilots mee met het systeem in plaats van ertegen te werken.
Gedrag verschuift waar het werk gebeurt
Julie Dirksen, een educatie-ontwerper die onderzoekt waarom trainingen zo zelden blijven hangen, gebruikt een beeld dat ik vaak leen. In ons hoofd zit een ruiter op een olifant. De ruiter is de rede, en die knikt braaf bij een goed verhaal. De olifant is de gewoonte en het gevoel, en die verzet geen stap omdat de ruiter een mooi verhaal hoorde. Daar komt bij dat de situatie waarin iemand werkt meer met zijn gedrag doet dan het goede voornemen waarmee hij de zaal uitliep. Verander het proces en het gedrag verandert mee, meestal zonder dat er een motivatiegesprek aan te pas komt.
Edgar Schein, die veel van ons denken over organisatiecultuur heeft gevormd, legde er twee voorwaarden onder. Mensen bewegen als de oude manier merkbaar niet meer werkt, en als het veilig genoeg voelt om iets nieuws te proberen. Zonder het eerste komt niemand in beweging, en zonder het tweede slaat iedereen dicht. Meer druk maakt dat tweede kleiner. Een veilige plek om het nieuwe een keer echt mee te maken, naast iemand die het al kan, maakt het groter.
In de praktijk betekent dat klein beginnen, op de plek waar het werk al ligt. De eerstvolgende aanbesteding die je toch al aan het schrijven was, één keer anders aangepakt, met iemand naast je. Dat ene uur doet meer dan tien overtuigende presentaties, omdat de olifant het zelf heeft meegemaakt.
Over de grens van je rol
Er zit nog een laag onder. De opgaven uit een akkoord houden zich niet aan vakgebieden. Trek aan de ene draad en de andere beweegt mee. Een inkoper die een eis aanscherpt, verandert wat een aannemer volgend jaar in de straat legt, wat de beheerder daarna kan onderhouden en wat de communicatieadviseur straks aan bewoners uitlegt. Wie alleen zijn eigen stuk overziet, maakt dat stuk beter en schuift het probleem een vakje op.
Ons onderwijs heeft ons daar niet op voorbereid. Het schoolmodel komt uit het fabriekstijdperk, met vakken die ophouden waar het volgende begint, en het leverde precies de smalle specialist die een groeiende economie nodig had.
Michael Araki, een onderzoeker die het begrip polymathy scherp in kaart bracht, vat in drie woorden samen wat er nu gevraagd wordt. Breedte plus diepte is integratie. Je gaat in meer dan één ding echt de diepte in, en dan verbind je ze. Het World Economic Forum, niet bepaald een broeinest van dromers, meldt dat rond de veertig procent van de kernvaardigheden voor 2030 verschuift, met cognitieve flexibiliteit en creatief denken bovenaan. Ze gebruiken het woord polymath nergens maar ze beschrijven er precies een.
Praktisch gezien heb je mensen nodig die hun eigen vak goed genoeg kennen om te zien waar het aan de rol van een ander raakt, en die de effecten kunnen volgen tot de plek waar ze landen. Dat is te leren, en het groeit net als de rest door gebruik. Het vraagt alleen dat je mensen de ruimte geeft om een keer buiten hun eigen kolom te kijken zonder dat iemand het als tijdverlies afschrijft.
Kunnen telt zwaarder dan weten
Vraag ervaren duurzaamheidsprofessionals wat hun werk echt vraagt, en ze wijzen voor bijna driekwart naar de vaardigheden. Het gesprek, de weerstand, het meekrijgen van mensen. De formele vakkennis die je op een opleiding krijgt komt uit op een paar procent. We hebben jarenlang het kleine stukje getraind en het grote stukje aan het toeval overgelaten.
Kennis is intussen de goedkoopste grondstof die er is. Alles wat je moet weten staat een zoekopdracht van je vandaan. Wat schaars is, is iemand die het kan, onder echte omstandigheden, met de chaos die er soms bij hoort. Daarom leggen wij elk onderdeel dat we bouwen langs één toets. Bouwt dit iemands kunnen op, of geeft het alleen een antwoord. En daarom kijken we een halfjaar later of het werk anders gaat, bij dezelfde mensen. Het vinkje aan het eind van een module zegt daar weinig over.
Verschillende vormen, en wanneer ze passen
Capaciteit opbouwen hoeft geen groot programma te zijn. Korte modules per rol werken goed als mensen weinig tijd hebben en de opgave dicht bij hun dagelijkse werk ligt. Heeft de organisatie nog geen gedeelde taal, en bedoelt iedereen iets anders met hetzelfde woord, dan helpt een gezamenlijke basis. Ligt er een concrete opgave klaar waarin de keuzes meteen scherp worden, dan werkt een intensiever traject rond dat dossier beter. Een meting werkt als spiegel, zeker de tweede keer, wanneer je kunt aanwijzen waar het is opgeschoven en waar nog niet. En een tandem, waarin een jonge collega naast een senior aan hetzelfde probleem werkt, levert vaak voor allebei meer op dan twee losse cursussen.
Welke vorm past, hangt af van de opgave, de rollen die het raakt en de ruimte die er is. Dat is het gesprek om deze maand te voeren, voordat het najaar begint.
Terug naar die tafel in juni
Het akkoord van die gemeente is goed. De opgaven kloppen, het geld komt eraan en de ambitie is er. Wat nog moest gebeuren, was het weghalen bij die ene persoon aan het eind van de tafel en teruggeven aan iedereen die er dagelijks een keuze in maakt. Dat is geen extra taak bovenop het werk. Het is hetzelfde werk met een andere insteek. Zo wordt een ambitie op papier iets dat de organisatie zelf draagt.
We schreven er een gids voor. Van coalitieakkoord naar maandagochtend, negen pagina's, twaalf checklistvragen per rol en een zelfscore die laat zien of je gemeente op papier zit, in projecten of in de praktijk. Je vult hem in een half uur in met je eigen team, en het gesprek daarna is meestal het nuttigste half uur van de week.
Vul je hem in, stuur me dan gerust wat eruit kwam. Ik lees ze allemaal, en de patronen die ik erin zie deel ik in een volgende editie.