Het einddoel van een goede opdracht

Zeven jaar onderzoek, acht Zweedse gemeenten, twee regio’s en een eiland. En toen de onderzoekers stopten met het begeleiden van de sessies, zakte het weg. Niet overal en niet van de ene op de andere dag, maar wel op bijna elke plek waar ze betrokken waren, en het staat in hun eigen publicaties.

Dat is een ongemakkelijke bevinding om zelf op te schrijven. Aan het Blekinge Institute of Technology in Zweden loopt sinds jaren een onderzoekslijn over de vraag hoe gemeenten en regio’s duurzaamheid in al hun sectoren organiseren. Lisa Wälitalo deed er haar promotieonderzoek, met Karl-Henrik Robèrt en Göran Broman als begeleiders, de mensen die het FSSD-raamwerk zelf hebben gebouwd. Ze testten hun eigen implementatiemodel in de praktijk, en de eerste conclusie was dat het model het niet redde zonder dat ze zelf betrokken waren. Zodra het onderzoeksteam ophield met modereren, verdween de manier van werken.

Eén partner hield stand.

Wat er anders was op Åland

Åland is een autonome regio van Finland. Ze wonnen in 2019 de European Sustainability Award, ze hebben een netwerk dat Bärkraft heet, en binnen het onderzoek golden ze als de beste voorbeeldcase. De tijdlijn: een politieke campagne in 2011, een brede commissie in 2012, een strategie vastgesteld in 2014, een kernteam en een netwerk in 2016, een communicatiestrategie in 2017.

En toch. Uit een onderzoek uit 2020 bleek dat 66 procent van de bevolking de visie kende, en van die groep zei 62 procent te begrijpen wat het doel ervan was. Dat komt neer op ongeveer 41 procent, in de regio die als voorbeeld gold en die er toen al zes jaar mee bezig was. De nulmeting tegen de duurzaamheidsprincipes is na de eerste keer nooit meer herhaald. Jaarlijkse statusrapporten kwamen er wel. Het meetbare werd herhaald, het richtinggevende niet.

Ik vind dat laatste geruststellend, en dat meen ik. Elke Nederlandse gemeente die denkt achter te lopen, kijkt hier naar de koploper met dezelfde gaten.

Maar de vraag die blijft hangen is waarom Åland bleef staan waar de rest wegzakte. De onderzoekers wijzen naar één ding: er zat interne deskundigheid. Mensen in de eigen organisatie die de aanpak begrepen en konden dragen zonder dat er iemand van buiten aan tafel zat.

Wat het draaiend houdt

In hun laatste artikel, verschenen eind vorig jaar in Earth System Governance, zetten ze acht voorwaarden op een rij die het werk over de jaren heen overeind houden. Twee daarvan omlijsten de andere zes. De eerste is actief leiderschap. De zevende heet doorlopende training en capaciteitsopbouw.

Bij die zevende beschrijven ze een mechanisme, en dat is het interessantste zinnetje uit zeven jaar onderzoek. Stevige capaciteitsopbouw leidt tot meer intrinsieke motivatie en minder afhankelijkheid van externe steun. Die lagere afhankelijkheid moedigt actiever en breder leiderschap aan. En dat leiderschap werkt weer in het voordeel van de volgende ronde capaciteitsopbouw.

Het is een lus. Hij draait de goede kant op zodra hij op gang komt, en hij staat stil als de kennis buiten de deur zit.

Waar die lus op uitloopt, schrijven ze er ook bij: een netwerk van deskundigheid binnen de organisatie, mentorschap tussen collega’s en uiteindelijk een eigen capaciteitscentrum. Ze noemen train-the-trainer met naam. Het doel dat ze formuleren is dat lokale partijen minder afhankelijk worden van externe experts.

Dat schrijven onderzoekers die zelf de externe experts waren. Ze beschrijven daarmee het einddoel van een echt goede opdracht, en het einddoel is jezelf overbodig maken.

Waarom dit tegen de gewoonte in gaat

De gangbare inrichting van een duurzaamheidsopdracht bij een gemeente werkt anders. Er komt een bureau, er komt een traject, er komt een rapport, en als het goed loopt komt er een vervolgtraject. De kennis reist mee met de adviseur en vertrekt weer met de adviseur. Op papier is er dan van alles opgeleverd. In de organisatie is er niemand bijgekomen die het zelf kan.

Het onderzoek laat zien wat dat kost, en de rekening ligt bij continuïteit en voortgang.

Er staat nog een waarschuwing in, en die gaat over hoe je zo’n gesprek opent. Het volledige FSSD-model in één keer op tafel leggen schrikt af, schrijven ze, omdat de praktijk altijd achterblijft bij een geïdealiseerd beeld van verandering (en dat merkte ik in 2012 ook bij ons voorstel voor Gemeente Eindhoven). Ambtenaren lezen het bij een eerste kennismaking als iets wat bovenop een al te lange takenlijst komt. Dat is een terechte inschatting van hun eigen agenda.

Wat wel werkt, volgens datzelfde onderzoek: beginnen waar er al beweging is (en dat deden we daarna ook bij Gemeente Eindhoven). De drie partners die het verst kwamen deden het alle drie anders. Åland zette breed in over alle sectoren tegelijk. Hudiksvall bouwde eerst capaciteit binnen het eigen apparaat. Karlskrona pakte losse thema’s op om de werkwijze binnen te brengen. Er is geen voorgeschreven volgorde. Je hebt geen raadsbesluit nodig voordat er iets kan beginnen.

Dezelfde afhankelijkheid, andere bron

Diezelfde onderzoekers halen er en passant een Canadees voorbeeld bij. Gemeenten daar waren door de rijksoverheid verplicht een integraal duurzaamheidsplan op te stellen, en toen die verplichting verviel stopten veel van hen met hun jaarlijkse rapportage. Ze noemen het als illustratie bij de voorwaarde over leiderschap en niet als hoofdpunt, wat terecht is, want niemand valt om van dat nieuws.

Waar het wel iets toevoegt is in het rijtje ernaast. De externe adviseur en de externe verplichting doen in dit opzicht hetzelfde werk. Ze dragen allebei de reden om door te gaan van buiten aan, en ze vertrekken allebei een keer. Leg dat naast hoe klimaatbeleid bij veel Nederlandse gemeenten is opgehangen, aan de Omgevingswet, aan een regeling, aan een subsidiestroom met een einddatum, en de vraag over de energietransitie en de klimaatadaptatie verschuift een beetje. Niet of het wegzakt zodra de aanleiding wegvalt, maar wat er dan nog binnen staat. Het alternatief zit in mensen die het snappen, genoeg van hen en op genoeg plekken.

Waar wij hierin staan

Wij werken al twintig jaar in deze laag, bij meer dan 350 organisaties. Meer dan 2.000 professionals trainden we live, 3.000 via e-learning. Als ik één patroon uit al dat werk moet halen dat overeenkomt met wat de Zweden vonden, is het dit: de opdrachten die het langst doorwerkten hadden zelden het beste rapport. Het waren de opdrachten waar aan het eind iemand in de organisatie zat die het gesprek zelf kon voeren.

Dat is een lastige belofte om te verkopen, want ze werkt tegen het verlengen van je eigen contract in. Ze is ook de enige die het onderzoek steunt.

De vraag om mee terug te gaan naar je eigen organisatie is niet of jullie een goed plan hebben. Dat plan ligt er meestal wel. De vraag is wie het volgende gesprek erover leidt als er niemand van buiten in de kamer zit.

Waar die capaciteit in een gemeente precies zit, en waarom competenties er iets anders over zeggen, staat in Capaciteit hoort boven aan de agenda. Wil je zien waar jullie organisatie nu staat, dan is dat wat de Embedding Scan in beeld brengt.

Bronnen

Wälitalo, L., Callaghan, E., Robèrt, K.-H. en Broman, G. (2026). How to enhance continuity of strategic sustainable development work in municipalities and regions, findings from Sweden and Finland. Earth System Governance 27, 100307.

Wälitalo, L. (2023). Methodological support for strategic sustainable development work in municipalities and regions. Proefschrift, Blekinge Institute of Technology.

Wälitalo, L., Robèrt, K.-H. en Broman, G. (2020). An overarching model for cross-sector strategic transitions towards sustainability in municipalities and regions. Sustainability 12(17), 7046.

Wälitalo, L., Scott, E., Callaghan, E., Robèrt, K.-H. en Broman, G. (2022). Learnings from emerging implementation of strategic sustainable development in a regional context, the case of Åland. 28th ISDRS Conference, Stockholm.

Broman, G. en Robèrt, K.-H. (2017). A framework for strategic sustainable development. Journal of Cleaner Production 140, 17-31.