Een duurzaamheidsstrategie maken die blijft werken
De strategie is af, de directie heeft getekend, en dan gebeurt er iets tussen de directiekamer en de maandagochtend.
Het plan blijft hangen op de plek waar het echte werk begint, in de keuzes die mensen elke dag maken. Daar gaat deze pagina over. Hoe je een duurzaamheidsstrategie maakt die de organisatie ook gaat dragen, van de eerste visie tot de keuzes op de werkvloer.
Wat is een duurzaamheidsstrategie
Een duurzaamheidsstrategie is je richting voor de lange termijn, vertaald naar keuzes die je vandaag al maakt. Het beschrijft waar je organisatie naartoe wil op het gebied van milieu en samenleving, en hoe je daar stap voor stap komt. Het hoort bij je bedrijfsstrategie en leeft niet als los hoofdstuk ernaast. Een duurzaamheidsstrategie ontwikkelen betekent die richting vertalen naar keuzes die je vandaag al kunt uitvoeren, niet naar een document dat op de plank blijft liggen.
Een goede strategie verbindt je ambitie aan je begroting, je inkoop, je mensen en je dagelijkse besluiten. En ze kijkt naar richting. De vraag is of je de goede kant op beweegt, en dat is iets anders dan een drempel halen die de regelgeving van je vraagt. Compliance vertelt je of je een norm haalt. Een strategie vertelt je of je de goede kant op gaat, ook als de norm nog niet bestaat.
Waarom de meeste stranden
De meeste strategieen stranden niet op ambitie. De richting is helder, de doelen staan op papier, en toch verandert er weinig. Dat komt doordat de strategie stopt waar het ontwerp begint. De vertaling naar rollen, routines en besluiten blijft liggen, en zonder die vertaling weet niemand op dinsdagochtend wat de strategie betekent voor zijn eigen werk.
Wie die kloof niet aanpakt, houdt een strategie die in essentie klopt en een dagelijkse praktijk die de oude manier van werken blijft najagen.
De doelen staan vast voor 2030. In het weekoverleg merk je er niets van.
Iedereen knikt bij de strategie. De keuzes vallen iedere keer de oude kant op.
Het plan leeft bij het duurzaamheidsteam en bij niemand anders.
Een duurzaamheidsstrategie maken met ABCD
Wij werken met het FSSD-raamwerk, een wetenschappelijk onderbouwde methode die al ruim dertig jaar in de praktijk wordt getest. Het stappenplan heet ABCD. Je leest het van vandaag naar een duurzame toekomst en weer terug, en je hoeft het raamwerk niet helemaal te kennen om de stappen te volgen.
Aandacht en visie
Beschrijf hoe een duurzame toekomst eruitziet, in een gedeelde taal. Hoe ziet je organisatie eruit als duurzaamheid normaal is. Dit toekomstbeeld is je vaste punt aan de horizon, los van wat vandaag haalbaar lijkt.
Basis en context
Breng in kaart waar je nu staat. Welke impact heeft je organisatie, op het milieu en op de mensen om je heen. De vier principes hieronder geven het kader, zodat je niet blijft hangen in losse themas.
Creatieve oplossingen
Welke stappen brengen je van vandaag naar dat toekomstbeeld. Backcasting redeneert terug vanuit succes, dus je bedenkt oplossingen die de goede kant op wijzen in plaats van door te bouwen op de huidige beperkingen.
Doen en prioriteren
Kies welke stappen eerst. Je weegt elke stap met drie vragen: brengt hij je de goede kant op, is hij een stevig platform voor de volgende stap, en levert hij genoeg op om door te kunnen. Daarna veranker je het in besluiten en gedrag.
Een duurzaamheidsstrategie ontwikkelen, wie je wanneer betrekt
De methode is een ding. Wie er in welke fase aan tafel zit, bepaalt of de strategie later ook gedragen wordt. Dit is de volgorde die in de praktijk het beste werkt.
1 Directie eerst, maar kort
Een halve dag om de horizon te bepalen en het mandaat te geven. Niet meer, want een directie die de hele analyse meemaakt gaat sturen op details in plaats van op richting.
2 Daarna een dwarsdoorsnede
Inkoop, HR, finance, uitvoering. Zij weten waar de ambitie straks stukloopt, en dat wil je horen voordat het plan af is.
3 Stakeholders van buiten op het juiste moment
Klanten, leveranciers, omwonenden, toezichthouders. Vroeg genoeg om er nog iets mee te kunnen, laat genoeg om ze een echte vraag te kunnen stellen.
4 Terug naar de directie met keuzes, niet met een rapport
Drie besluiten die er echt toe doen, met wat elk besluit kost en oplevert. Daar wordt een strategie een strategie.
Reken op drie tot zes maanden voor het geheel, afhankelijk van wat er al ligt. Gaat het sneller, dan is er meestal niet genoeg gesproken. Duurt het langer, dan verliest de organisatie de draad.
De vier principes achter stap B
Bij stap B bepaal je waar je staat. Maar waartegen meet je dat. De vier duurzaamheidsprincipes geven dat kader. Ze beschrijven de voorwaarden waaronder een organisatie en de samenleving op lange termijn kunnen blijven bestaan. Geen wensenlijst, maar randvoorwaarden. In een duurzame samenleving neemt de natuur niet stelselmatig toe in het volgende.
Geen ophoping uit de aardkorst
Geen stelselmatig stijgende concentraties van stoffen uit de aardkorst, zoals fossiele brandstoffen, metalen en mineralen.
Geen ophoping van wat we maken
Geen stelselmatig stijgende concentraties van stoffen die de maatschappij produceert, zoals kunststoffen en chemische stoffen.
Geen aantasting van de natuur
Geen stelselmatige aantasting van natuur en ecosystemen met fysieke middelen, zoals ontbossing, bodemuitputting en overbevissing.
Geen belemmering van mensen
Mensen worden niet stelselmatig belemmerd in hun mogelijkheden om in hun behoeften te voorzien, van gezondheid en invloed tot competentie en betekenis.
Een voorbeeld
Een woningcorporatie had een duurzaamheidsstrategie met heldere doelen voor 2030, en toch liep de uitvoering vast. De doelen leefden bij het duurzaamheidsteam en bij niemand anders. We zijn begonnen bij het vertrekpunt, hebben de ambitie teruggebracht naar een paar besluiten die er echt toe deden, en die verankerd in het investeringsproces.
Vanaf dat moment kwam duurzaamheid bij elke grote keuze als vaste vraag terug, in plaats van als los agendapunt af en toe. De strategie veranderde niet. De manier waarop de organisatie ermee werkte wel.
Wat een duurzaamheidsstrategie oplevert
De vraag komt bijna altijd, en meestal niet in de eerste vergadering maar in de derde, als de begroting op tafel ligt. Wat levert dit ons op. Het eerlijke antwoord is dat het per organisatie verschilt, en dat de plekken waar het geld zit wel steeds dezelfde zijn.
De Canadese auteur Bob Willard rekent al twintig jaar aan die vraag. In zijn modelberekening voor een bedrijf dat de bekende praktijken consequent toepast, stijgt de winst met 51 tot 81 procent, en daarnaast staat 16 tot 36 procent van de winst op het spel bij organisaties die niets doen. Dat zijn modelcijfers en geen belofte. Wat ze wel laten zien is dat de baten niet in een hoekje zitten, maar over vijf plekken verspreid liggen.
1 Omzet en marktaandeel
Nieuwe klanten, opdrachten die je zonder aantoonbare duurzaamheidsprestatie niet meer wint, en producten waar mensen voor willen betalen. In aanbestedingen zie je dit het snelst terug, want daar wordt het letterlijk een gunningscriterium.
2 Kosten
Energie, water, afval en materialen. Materialen zijn in de meeste bedrijven veruit de grootste kostenpost, rond de 57 procent, en wat je daarvan weggooit vertegenwoordigt een fors deel van diezelfde waarde. Daar ligt bijna altijd geld dat nu de container in gaat.
3 Mensen
Betrokkenheid, productiviteit en verloop hangen samen. Iemand vervangen kost tussen de 30 en 400 procent van een jaarsalaris, afhankelijk van de functie, dus elk procent minder verloop telt meteen door in je resultaat.
4 Toegang tot kapitaal
Financiers prijzen duurzaamheidsrisico in. Dat werkt door in je rente en je voorwaarden, en bij grotere partijen inmiddels ook in de vraag of je het gesprek nog krijgt.
5 Vermeden risico
Boetes, aansprakelijkheid, een leverancier die wegvalt, een vergunning die niet wordt verlengd. Dit is de post die pas zichtbaar wordt als het misgaat, en precies de reden dat een bestuurder er anders naar kijkt dan een controller.
Reputatie en vernieuwing lopen door alle vijf heen en zijn het lastigst te becijferen, wat niet betekent dat ze het minst opleveren.
En dan de bevinding die het meest te denken geeft. Onderzoek van Bain liet zien dat de meeste duurzaamheidsinitiatieven hun doelen niet halen, en de belangrijkste oorzaak was geen gebrek aan ambitie maar een zwakke business case. Het rekenwerk vooraf is dus niet de saaie stap voor de financiële afdeling. Het is wat bepaalt of de rest van het plan overeind blijft.
De drie die we het vaakst zien
- Vooruit plannen vanuit vandaag, waardoor je ambitie nooit groter wordt dan je huidige beperkingen.
- De strategie als apart document behandelen, los van begroting en besluitvorming.
- Het ontwerp overslaan, de vertaling naar dagelijks gedrag, en hopen dat een helder plan zichzelf uitvoert. Het doet dat nooit.
Veelgestelde vragen
Wat is het verschil tussen een duurzaamheidsstrategie en een duurzaamheidsplan?
Hoe lang duurt het om een duurzaamheidsstrategie te ontwikkelen?
Moet een duurzaamheidsstrategie voldoen aan de CSRD?
Wat levert een duurzaamheidsstrategie op?
Je hoeft dit niet alleen te doen
In onze tweedaagse FSSD-certificering leer je de methode stap voor stap toepassen op je eigen organisatie.
Wil je liever advies bij het ontwikkelen van je duurzaamheidsstrategie, dan werken we mee aan de vertaalslag, van de eerste sessie tot de verankering in je besluitvorming.
Wil je eerst weten waar je cultuur nu staat, doe dan de Embedding Scan, een zelfscan van veertig minuten over dertien themas. En als de vraag vooral bij de verankering zit, lees dan hoe je een duurzame cultuur bouwt.